學會在輿論放大鏡下生存成長

學會在輿論放大鏡下生存成長

已有120年歷史的張裕葡萄酒，想不到8月9日驟然被一條不足放大鏡百字的微博推到了輿論的聚光燈下。由於觸動了社會對食品安全問題的敏感神經，事件被冠以“致癌門”、“毒酒門”、“農殘門”等等五花八門的名目，輿情在一天之內突然爆發，數以千計的負面報道鋪天蓋地而來。

　　受此消息影響，8月10日張裕A股價暴跌9。83%，張裕B跌停，雙雙排名滬深A、B股跌幅首位，市值一日蒸發36億元。至8月17日，張裕股價仍在低位徘徊。同時，張裕銷售系統發生紊亂，有的終端開始產品下架，更有部分地區的質檢部門向張裕索顯微鏡要質檢報告。

　　在突如其來的危機面前，張裕也馬不停蹄，用迅捷的行動、坦誠的態度和客觀的依據與媒體和公眾進行反復溝通，避免了事態的進一步升級，其做法令人贊賞。

　　近年來，隨著新媒體的迅猛發展，昔日企業界所熟悉的以報紙雜志、廣播電視等傳統媒體為主角的輿論環境已大為改觀，一股全新的輿論力量互聯網特別是以手機為平台的移動互聯網，進入了輿論場並且有時候“翻手為雲，覆手為雨”。

　　中國互聯網信息中心發布的《第30次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至今年6月底，我國網民達到5。38億，微博用戶數量達到2。74億，站用戶數增長至2。51億。在互聯網這個全民參與、平等開放的平台上，人人都是一個信息源，數億個自媒體交流互動，信息傳播呈現幾何級數“爆發”。加之眾望遠鏡多網民樂於到互聯網上傳播、尋找所謂真相的文化習慣，一些小問題、小矛盾常常會被無限放大。輿論就像放大鏡、顯微鏡一樣，既有監督糾偏的作用，也發生了棒殺誤傷的事例，對企業界產生了難以想像的影響力和殺傷力。

　　2010年豐田“召回門”事件中，豐田采取拖延戰術，面對媒體的質疑無動於衷，在召回事件發生後長達一周時間內未采取任何行動，期待危機能自動化解或者逐漸淡化，不料最終將企業拖入泥潭。今年修正藥業在“毒膠囊”事件中，先是將責任推給供應商，拒絕承認產品缺陷，再借口等待第三方檢驗結果遲遲不道歉，屆時又拿不出檢驗報告，最後在輿論和監管機構的壓力下才被迫宣布召回產品。一再拖延的行動加上缺乏誠意的聲明，使企業最終陷入難以挽回的被動局面。達芬奇家具在產地造假事件中，首先想到的不是與公眾溝通，而是相信所謂潛規則，花“公關費”私下“擺平”，被揭後事態更加失去控制，錯失了重建企業形像的寶貴時機。

　　和這幾家企業相比，早些年的中美史克就算是“幸運兒”了。2000年爆發的康泰克PPA事件中，雖然當事人中美史克動作蹣跚，直到事件發生後第4天才召開媒體懇談會，但其後的得體處置仍然成為了危機公關的經典案例。假設事件發生在12年後的今天，4天時間足以讓星星點點的負面輿論形成“燎原大火”產品下架、消費者索賠、經銷商上門、監管部門出台臨時限制措施等等，那時再想著手解決危機恐怕堪比登天了。

　　在社會轉型期和矛盾多發期的背景下，一個利益多元化、信息碎片化、傳播全時全速化的輿論場是企業界不得不面對的外部環境。作為企業，特別是在那些與百姓生活息息相關的行業領域，在人們越來越關注健康關注環保的今天，遭遇質疑和輿論危機很難避免，誰都可能“躺著中槍”。如果還想動動心眼，搞點作假摻假、違規違法、惡意中傷，愚弄消費者什麼的，一旦曝光，十年二十年的品牌和財富積累可能瞬間化為烏有。

　　因此，企業必須樹立強烈的危機意識。如果不能活著，何談發展？在突發的公共危機面前，一要快速反應，這是妥善處理危機、控制事態進一步惡化和蔓延的前提。在四面八方的質疑到來前，第一時間至少要有正面聲音發出，所以有危機處置“黃金24小時法則”、“黃金4小時法則”、“黃金1小時法則”諸般說法強調第一時間作出反應的重要性。二要坦誠溝通，這是處理危機的關鍵所在。面對指責、質疑、誤解放低姿態，首先安撫公眾情緒，再用有理有據的事實說話，滿足公眾知情天文望遠鏡權，才能有助於扭轉局面，讓輿論回歸理性。三要系統應對，這是化危為機、強身健體的契機。危機處置中要統籌兼顧，局部利益服從整體利益，著力於企業的長治久安；同時要和股東、政府部門、行業商協會、產業鏈、銀行等建立良好的溝通機制，善對各類媒體，爭取各方面的理解支持。

企業要實現可持續發展，更根本的是要提升綜合素質，身正才能不怕影斜。要用科學發展的思想釐定企業戰略，把以人為本的理念滲透到產品質量、企業管理、勞動關系、市場營銷的方方面面，讓符合社會主義核心價值體系的企業文化引領每一個投資人、管理者和員工的日常行為，這樣才能確保企業的航船劈波斬浪，揚帆遠行